Monella työpaikalla jaksetaan korostaa sekä henkilöstölle että muille sidosryhmille, kuinka vahvasti kehitämme prosessejamme jatkuvan parantamisen järjestelmän avulla. Tätä varten esimerkiksi taukohuoneessa voi olla aloitelaatikko, johon kuka tahansa voi pudottaa omaa tai koko tiimin työtä helpottavan ja tehostavan parannusidean. Näitä aloitteita voidaan käydä läpi vaikkapa kuukausipalavereissa ja hyviksi todetut myös toteutetaan.

Tämän kaltaisia jatkuvan parantamisen järjestelmiä olemme todennäköisesti kaikki nähneet. Kysymys kuulukin, varmistetaanko tällä metodilla yrityksen kehittyminen sen kaikissa toiminnoissa? Löytyykö tätä kautta avain kilpailukyvyn ja kannattavuuden säilymiseen?

Entäpä jos aloitelaatikko pölyyntyykin tyhjänä seinällä? Pitäisikö meidän palkita ideoiden esittäjät, jotta saisimme niitä enemmän? Vai tuleeko parannusehdotuksia niin runsaasti, ettei organisaation johto kykene niitä toteuttamaan?

Ratkaisevaa on kehittymisen nopeus

Näiden kysymysten äärellä kannattaakin miettiä, onko jatkuvan parantamisen järjestelmää ymmärretty omalla työpaikalla sittenkään oikein.

Mitäpä jos se ei olisikaan vain vähitellen näivettymään jäänyt projekti tai kasa käsittelemättömiä lomakkeita ja aloiteryhmän pullantuoksuisia kokouksia?

Käytännössä kyse ei ole lainkaan projektista, vaan organisaation jokaiselle tasolle määrätietoisella johtamisella viety ajattelutapa, jonka ytimenä on PDCA (Plan-Do-Check-Act) -malli.

PDCA toimii ”parannusmoottorina”, jonka avulla suunnitellaan toiminta jo ennakkoon, olipa kyseessä asiakaskäynti, henkilöstön koulutustilaisuus, elementin muotin valmistaminen tai mikä tahansa muu yrityksemme toiminto. Suoritteen jälkeen tulosta verrataan suunnitelmaan ja analysoidaan, mitä olisi voitu tehdä paremmin.

Tämän pohdinnan ja kehittävien toimenpiteiden seurauksena seuraava tuotos on melkoisella varmuudella hieman edellistä parempi. Parhaiten tämän ”parannusmoottorin” tehokkuus kirkastuu, kun sitä vertaa pelkkään aloitelaatikkojärjestelmään.

Hyvin toimiessaan aloitelaatikko kerää esimerkiksi sadan henkilön yksikössä pari-kolmekymmentä kehitysideaa vuodessa. Hyvin johdetulla jatkuvan parantamisen ajattelutavalla ideoiden tuottamiseen osallistuu sata henkilöä ja mikä tärkeintä, niiden toteutukseen osallistuvat samat sata henkilöä heille annettujen valtuuksien puitteissa. Samalla myös kehityksen vauhti on moninkertainen aloitelaatikko- ja työryhmämalliin verrattuna.

Neljä askelta eteenpäin

Suurin kysymys onkin, kuinka saada koko henkilöstö innostumaan ja motivoitumaan jatkuvan parantamisen ajattelutavasta?

Tarvitaan neljä asiaa:

1. Ihmisten täytyy tuntea omat valtuutensa. Mitä minä saan työssäni muuttaa? Mitä minun on kysyttävä esimieheltäni ja miten minun tulee huomioida haluamassani muutoksessa muut organisaation jäsenet ja sidosryhmät?
2. Meidän tulee luoda ymmärrystä, miksi jatkuvaa parantamista tarvitaan ja mikä on sen voima yrityksen kehittymisen kannalta.
3. Nähtävissä olevat roolimallit. Jatkuva parantaminen ei ole ainoastaan tuotannon tehostamista vaan kaikkien yrityksen toimintojen parantamista. Roolimalleja tulisi siis olla nähtävissä joka puolella.
4. Meidän on koulutettava henkilöstöä löytämään kehityskohteita omasta työstään. Esimiesten tehtävänä on osoittaa jatkuvaa kiinnostusta sekä haastaa henkilöstöä arvioimaan nykyisiä toimintatapoja ja tunnistamaan parannuskohteita.

Tarpeet yrityksen kehittymiselle ovat voimakkaat; nykyinen erinomainen suoritus ei enää jonkin ajan kuluttua ole riittävä vaan se on ainoastaan keskiverto suoritus. Tämä on tärkein syy, miksi jokainen yritys tarvitsee jatkuvan parantamisen kulttuuria, jossa myös hyödynnetään kaikki käytettävissä olevat resurssit.